劳动法律师进入3.0时代，四个维度的跨界融合，才能真正解决客户需求

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传统业务领域的律师，也许正面临着更大的竞争压力。这种压力不光来自于同行，也来自于需求更加『多样化』的客户。

客户最关心的是解决问题，而不是解决问题的方式，这就要求律师站在客户的角度，跨界运用包括法律在内的多维度手段，为客户找到获利和合规的平衡点。

在本文中，作者站在劳动法律师的角度，阐述了关于定位、发展战略，以及在重大变革期如何实现业务升级的一些实践与思考，想必对于其他专业领域律师也有所启发。

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文 | 魏浩征 劳达laboroot创始人兼CEO

来源 | 复盘笔记簿

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『专业化』与『多元化』的定位选择

首先，我认为『定位』究其根本是取舍的问题。

一方面，我们必须选择要做什么和不做什么，毕竟不管是个人或律所或团队，时间和精力都是有限的；

另一方面，与市场上的其他供应商相比，你的区别是什么？如果没有差异化就很难形成独立的品牌，同样也很难在客户心目中留下深刻认知。

试想，当我们的劳动法律师遇到一个标的额极高的房地产类项目，做一个案子甚至能比肩我们5年的创收，做还是不做呢？

我认为这个问题是没有标准答案的，在这里只想与大家分享我自己的看法和见解。

劳动法律师的未来发展路径究竟是『专业化』还是『多元化』，是应该专注于『高精尖』的纵深服务，还是各个行业、区域、不同类型的客户都要做，这里我用一个与我们劳动法密切相关的行业——人力资源的例子来与大家详细说明。

我们不难发现，目前走专业化道路的人力资源公司与多元化的人力资源公司是并存的。以当下人力资源行业大热的『灵活用工』领域为例：

全球营业额第四、利润额第一的日本人力资源公司Recruit Group，它就是一个典型走多元化道路的成功范例，除了做B端的劳务派遣、外包等人力资源公司都会着手去做的业务，同时还针对外包员工提供租房、交友、婚恋、旅游等一系列服务。

当然，这是因为它已经通过B端服务积累到了大量的C端资源，如果没有足够量的资源，走多元化道路最终的结果一定是失败的。

里斯·特劳斯《定位》一书中提到的核心观点如下：

要尽量做到某个领域的第一；

做不到第一，也要至少做到前三；

做不到前三，底线是必须要做到前七。

而在精力、时间投入都有限的情况下，多元化只会让有限的资源和力量更加分散，最终导致失败。

而我这里所讲的多元化，更多的是基于客户的需求。譬如，客户需要解除某一名员工，这到底是一个劳动法还是非劳动法的问题呢？马云曾讲过一句话：『开除员工时刀要快，心要善。』

再譬如前段时间我们的焦点话题『996工作制』，『996』一定是违法的，但如华为、腾讯、阿里等国内许多头部企业，又有哪一家不在『996』呢？或者谈『末位淘汰制』，我们也都知道这在法律意义上是件违法的事儿，但华为却施行了十几年。

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客户需求是解决问题和创造价值

综上所述，企业家眼中看到的是问题，以及如何解决问题。而劳动法问题往往不止是法律问题，更多的是背后企业管理的问题。如果能在守法的基础上解决问题固然好，但如果无法满足，为提升效率，即使承担法律责任来解决问题，企业也一定会去做。

客户需求是解决问题，从而创造价值。在客户眼中，成本、团队活力、员工满意度、人均利润、组织能力等才是问题，而不会关注你到底用劳动法、刑法、税法还是人力资源管理去解决问题。

譬如去年社保入税的问题，对当下很多企业来讲的确是困境，否则各地也不至于发文说要暂缓执行。我们作为律师，要站在企业角度去协助解决社保合规及成本控制的问题，而问题的核心其实就是报税的工资与申报社保的工资必须是同一个数据。

解决问题的方法无非以下几种：

1. 劳动关系变劳务合作，工资变劳务费，但需要预缴20%的个人所得税，这操作成本不低。

2. 劳动关系变投资合作，工资变投资收益，这需要把员工全部变成股东，分红（缴纳20%的个人所得税）前再缴纳25%的企业所得税，这操作成本也不低。

3. 劳动关系变承包经营，工资变经营所得，包括基于小微企业或个人承包的经营所得。

一旦做成经营所得，这背后的法律关系是什么？这就不再是传统意义上的劳动关系了，这就意味着劳动关系的瓦解和转型，那这种情况下劳动者是否愿意呢？这一连串的问题是任何一家初具规模的企业CEO一定会关注的事。

如果企业所做的任何一项举措都无法得到员工的认可，一定会导致企业绩效和人均产出直线下滑，即便社保成本、税务成本降低了，但却牺牲了营收，得不偿失。

所以站在整个企业运营和管理的角度，我们不能简单地只去满足社保合规、管控成本的需求，终极目标一定是调动整个团队的积极性，激活员工的潜能，提高人均产出和利润，增强企业竞争力，同时还要做到合规。

以上需求就将问题推到了一个十分专业的领域，这早已不仅仅涉及到劳动法、刑法、税法的问题，甚至要考虑到引入组织变革、阿米巴、股权激励、小微化、事业合伙人、合弄制等。

我们需要考虑的是从组织架构到用工模式、到企业文化、到人才培养和激励、最终到整个企业的商业模式、企业未来的发展方向究竟是成为平台还是继续做经营。

所以，所有企业的问题和困惑，最终都可以归结为人的问题。而解决人的问题，所需要导入的学科其实是相当庞杂的。

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劳动法律师的1.0到3.0进阶之路

劳动法律师1.0

所谓劳动法律师1.0，我们一定会去做的两项基础服务是：劳动法规政策的提供与咨询（譬如为客户出具法律意见书，告诉他们加班工资的计算基数，地方规定、裁判口径以及相关判例是怎样的）以及劳动争议仲裁诉讼代理。

但时至今日，随着互联网的普及与发展，资源共享更加公开透明，客户可以自由取用，找到律师无非就是进行内容的二次确认。且在劳动法律1.0时代，这两项基础服务实际是附属于其他法律服务的，因为那时企业遇到的问题和挑战相对较少，鲜有企业有意识将劳动法业务单另出来做项目预算。

劳动法律师2.0

劳动法律师的2.0时代，我们以劳动合同法颁布实施为节点。

这时企业关于劳动法的预算开始逐步独立，也逐步出现了『专项劳动法常年顾问』的业务模式。无论是外资企业、民营企业还是大型国有企业，已经逐步形成了要聘请独立人力资源法律顾问的认知，这样的业务就涉及到人事文件的审查与制定、代表企业进行协商谈判、规模性裁员、企业并购中的劳动关系处理以及员工安置等。

劳动法律师3.0

随着我们面对的客户、市场发生了三大变化，劳动法律师正式步入3.0阶段：

首先是社会保险的政策改革：2010年社会保险法的改革，2018年社保入税的改革；

第二是财税政策的改革：个人所得税法的改革，金税三期，总体税制的改革，以及针对个体、个独、合伙三类小微企业的各类利好政策；

最后是组织模式的创新。相比于企业实现技术和产品的革新，组织模式的创新见效更快，即当一家企业的发展进入瓶颈期，人均利润逐年下滑，企业管理者也会发现老旧的管理手段已经失灵，就一定会作出创新和变革。

最近几年，组织创新的成功范例大家一定都多少有些耳闻，譬如海尔的『平台+合伙人』的模式，永辉超市『小微化』的模式等。

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进入3.0阶段，

劳动法律师如何提高执业能力和水平

站在解决客户痛点的角度，首先就是人力成本合规，这毫无疑问是客户的最大痛点；

第二，如何去激发组织活力、调动员工积极性，我们称之为『组织重启』，这当中的概念就是『一方面帮助企业做合规，另一方面帮助企业找到收支的平衡点，同时还需要让企业的员工都认可和拥护这种变革，让员工有更好的状态投入其中，让这件事情变成人心所向的事』。

当下如果我们劳动法律师的业务仍只是局限于怎么去解雇员工，如何解决三期、虚假病假等基础性问题，我认为未来可能做这类基础业务的门槛会越来越低，也就意味着客户本身具备同样的能力去解决这些问题，律师又能在这些业务点上帮助企业创造多大的价值？

所以我们要更多地在3.0业务范畴内去挖掘，从合规到组织重启的价值。

要解决合规、成本优化以及平衡点的问题，无非从两方面着手：一方面是劳动关系的转型，另一方面是激励手段的升级。

1. 劳动关系的转型

在当下这种万众创新的全新政策环境下，企业面对的员工大多是90后甚至95后，劳动关系是否可能朝着外包、内包、合伙等形式转型？B2C，传统雇佣模式是否即将瓦解？雇佣革命是否即将发生，甚至已经在悄然发生？

2. 激励手段的升级

过往基于劳动关系，激励手段无非是工资或劳务报酬；而若劳动关系发生转型，工资和劳务报酬变为综合所得，适用统一的税率。但关键是劳务报酬需要预扣预缴劳务报酬所得税，所以针对一般收入的群体，劳务报酬定是无法适用的。

所以工资向服务费的转型、向经营所得的转型才是具备普适性的最终解决方案。

这就是所谓激励模式的调整，从工资转型为其他形式的背后意味着整个用工模式的调整，甚至是整个企业商业模式的调整，因为工资背后对应的是雇佣关系，而服务费、经营所得、投资收益背后所对应的法律关系又分别是什么呢？

这是我们从人力成本合规的角度去思考的一些问题，在这当中你会发现无论把劳动法规研究得再清楚，也仍然无法解决上述一系列问题，而想要解决这些问题，就需要对整个人力资源服务业有非常清晰的认知和深入的了解。

从组织重启的角度，我们为企业做任何形式的组织变革，怎样才能让企业员工都欣然接受这种变革呢？譬如在顺丰已经发生的案例，劳动者会对企业有这样的疑问：『我为什么要辞职？为什么要成为个体户？成为合伙企业的合伙人是否需要承担无限连带责任？这样做对于劳动者的保障在哪里？』如果员工无法理解，无法心甘情愿地接受这种变革，即便社保合规且成本下降，但却失去了绩效。

所以我们所谓的组织重启，需要重新思考企业组织与劳动者之间的关系，如何在劳动者需求与企业需求之间，找到大家都认可的平衡点。

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劳动法律师的未来：四大维度的跨界融合

综上所述，我们劳动法律师若想继续拓宽和深挖自己的业务，必须要具备企业家思维。实现上述组织架构与用工模式的转型，同样会出现各式各样的问题：

1. 如何导入解决方案？如何形成人心所向？

我们当下在业务推进的过程中，帮助企业从成本合规到成本优化再到组织和个体激活的整体方案，虽然客户方很认可，但大多数情况下很难落地，原因在哪？

这是一个方法论的问题，除了专业技术外，对于企业文化的导入，内部创新创业理念的导入，小微化、平台化经营的导入，以及对于客户商业模式的深入理解，才是整个方案顺利落地实施的关键所在。

2. 劳动关系的处理模式及员工的托底保障

劳动关系的处理模式，在实操中也会出现各种问题。譬如，若在继续保留员工的劳动关系的基础上，再做内部小微化、内部承包或创业，则会形成类似于『范冰冰的阴阳合同』。这名员工既是企业高管，同时又是业务的承揽方，这两层关系的同时存在是否是为了实现避税的目的？站在员工角度，与企业方结束了劳动关系，就不再受到劳动法的保护，也不再享有社保等福利，员工方是否会心甘情愿？

3. 合法与否？违法责任是什么？是否红线？谁来兜底？

整个商业模式是否合规，是否触及到法律红线，最终托底的是谁？譬如当下很多人力资源公司都在做的薪酬外包业务，代理企业方发放社保最低基数以外的部分工资，并开具相应的发票，代替企业把这部分薪资发给员工。仔细分析这样一套业务背后的逻辑，事实上触及到的红线就是虚开以及非法购买虚开。

4. 品牌、服务标准与控制权

站在老板的角度，在成本合规与组织优化以外，由于企业平台化、小微化，企业品牌、服务标准、业务控制权等是否会被逐步削弱？是否有两全其美的解决方案？

5. 企业人力资源部的未来在哪里？

在我看来，每个优秀的人力资源部都应该成为企业平台上独立的人力资源服务公司、人力资本经营公司，对企业内部的所有小微组织、内创业组织包括外包服务机构进行赋能服务。

我对未来劳动法律师有两个期待：

1. 劳动法+人力资源+财税+组织创新

要想解决人的问题，绝不能仅仅局限于劳动法范畴内，四个维度的跨界融合才是劳动法律师未来的业务出路。

2. 从咨询到落地服务

咨询只是一锤子的买卖，而落地服务却是长期的买卖。律师们要擅于打造能落地服务、持续给客户提供价值的产品。

* 本文为作者在2019第二届中国劳动法律师职业发展大会上的演讲。

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